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薪酬管理歸根結底是一種期望值管理，圍繞期望值管理做溝通很重要，無論是對群體的溝通，還是對個體的溝通。
　　和單個的員工相比，公司看似是“強勢”的一方——薪酬和獎金都由公司制定和調整，員工似乎沒有很大發(fā)言權，只有“接受”或者“離開”兩個選擇。但企業(yè)想要有效吸引和留住人才，就必須關注薪酬管理。在薪酬和獎金的溝通中，應該避免幾個常見的誤區(qū)。
　　缺乏明確的薪酬原則
　　我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標密切相關。因此，薪酬管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設計薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規(guī)劃和明確設立。
薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業(yè)績的關聯(lián)，等等�？梢哉f，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學開始。
　　口頭解釋足矣
　　如果薪酬或獎金體系不復雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發(fā)展中的中小企業(yè)里更為普遍。由于公司處于剛站穩(wěn)腳跟或處于初期階段，忙于增產(chǎn)擴銷，開拓市場發(fā)掘客戶，人力資源體系尚有待規(guī)范系統(tǒng)地設立；又之加企業(yè)規(guī)模尚小，組織結構簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規(guī)范化的工作，認為只要發(fā)錢時跟員工講一下就可以了。
　　而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據(jù)和確切的計算細節(jié)，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現(xiàn)……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應明確易懂并充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規(guī)的書面溝通；再比如，獎金發(fā)放時，要提供依據(jù)顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報。
　　不談員工的職業(yè)發(fā)展
　　講薪酬時不要扯開去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發(fā)展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發(fā)展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業(yè)發(fā)展是沒有用的，要知道，
　　就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。
　　談話就是走過場的套話
　　由于時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規(guī)的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統(tǒng)一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數(shù)達到一定規(guī)模，顯然采用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數(shù)公司都采用后者，且通常選在公司的一個財年結束后，以便于結合公司的上年業(yè)績和下年目標進行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關注就少些，談話內容偏于'標準化'、應付任務和走形式。于是，溝通的質量就受了影響。
　　可以采取的對策有：將適用于大眾的部分內容(如：企業(yè)和所在部門的全年業(yè)績，明年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進行標準化和書面化，事先用內部通知等方式“昭告天下”。在此基礎上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關的業(yè)績評價、薪酬獎金情況、以及職業(yè)發(fā)展等內容；同時也便于員工本人提前對談話有所準備，有疑問的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。
　　多層上司一起和員工溝通省時高效
　　有的企業(yè)總經(jīng)理會親自和每個員工進行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關注。但要對員工的工作成績進行貼切和細致的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產(chǎn)線領班和生產(chǎn)部經(jīng)理，再加上總經(jīng)理，一起“三堂會審”。在層層領導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。
　　溝通中員工只做聽眾
　　有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽者。不管是員工的業(yè)績評價、薪酬獎金情況、還是職業(yè)發(fā)展的內容，員工都有話可講，也應該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽，鼓勵員工表達看法和感受，然后給予認可或提出建議，幫助員工持續(xù)改進，也自然坦誠地交流員工個人發(fā)展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。
　　告知員工其個人信息就夠了
　　現(xiàn)在，企業(yè)中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開、透明和溝通。那么，具體到單個員工，只把和當事人相關的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這里涉及到對“相關”這個概念的判斷和一個“度”的掌握問題。或許，后勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關系密切些的職位之間呢？比如，同在一個業(yè)務部門的員工，既有做市場銷售的“前線”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對這兩類職位的員工進行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業(yè)績目標并肩作戰(zhàn)的“戰(zhàn)友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業(yè)績考核和薪酬方案。